En framgångsrik kommersiell strategi för hotell ska få Revenue Management, Sales, Marketing och Operations att arbeta mot samma mål.
Men vad händer när alla avdelningar når sina KPI:er och hotellet ändå lämnar pengar på bordet?
Revenue nådde sitt RevPAR-mål.
Sales överträffade sin budget.
Marketing levererade mer trafik och högre konvertering.
Operations förbättrade gästnöjdheten.
Det låter som en framgångsrik månad.
Men varje avdelning kan samtidigt ha optimerat utifrån sin egen definition av framgång.
Vi har blivit väldigt bra på att mäta olika delar av hotellverksamheten. Varje team har sina mål, dashboards och KPI:er. Och var för sig är dessa KPI:er ofta helt logiska.
Utmaningen är att gästen inte upplever Revenue Management, Sales, Marketing och Operations som separata avdelningar.
Och det gör inte heller resultaträkningen.
En stark kommersiell strategi behöver därför göra mer än att skapa framgång inom varje enskild avdelning. Den behöver säkerställa att alla dessa individuella beslut tillsammans leder till bästa möjliga resultat för hotellet som helhet.
En stark kommersiell strategi för hotell skapas inte bara genom att samla Revenue, Sales och Marketing under samma kommersiella paraply.
Verklig kommersiell samsyn handlar om att förstå hur ett beslut i en del av verksamheten påverkar en annan.
I den här artikeln tittar vi på varför avdelningarnas KPI:er ibland kan motverka varandra, hur individuellt bra beslut kan leda till ett sämre totalresultat och varför hotell behöver en gemensam definition av kommersiellt värde.
Det är inget fel på KPI:er.
Hotell behöver dem för att förstå sin prestation, identifiera möjligheter och skapa tydligt ansvar.
Problemet uppstår när KPI:n blir själva målet i stället för ett mått på om vi rör oss mot målet.
Tänk dig ett hotell där alla gör exakt det de har fått i uppdrag att göra.
Marketing skapar efterfrågan.
Sales konverterar affärer.
Revenue Management optimerar pris och beläggning.
Operations levererar gästupplevelsen så effektivt som möjligt.
Varje team kan fatta helt rationella beslut utifrån sitt eget perspektiv.
Men fattar de det bästa beslutet för hotellet?
Marketing lanserar en kampanj och den presterar bra.
Trafiken ökar. Konverteringen förbättras. Kampanjen genererar intäkter.
En lyckad kampanj.
Samtidigt kan Revenue Management se att efterfrågan för en viss helg redan är mycket stark. Hotellet kommer sannolikt att bli fullbokat utan ytterligare stimulans.
Ska hotellet då fortsätta betala för att skapa ännu mer efterfrågan för just dessa datum?
Ur Marketings perspektiv kan kampanjen prestera precis som planerat.
Ur ett övergripande kommersiellt perspektiv skulle samma investering kanske skapa betydligt större värde om den styrdes mot datum där hotellet faktiskt behöver efterfrågan.
Det är en viktig skillnad.
Att skapa efterfrågan är inte samma sak som att skapa rätt efterfrågan.
Tänk nu på en stor gruppförfrågan.
Sales svarar snabbt, bygger relationen, förhandlar bra och vinner affären.
Ännu en framgång.
Eller?
Kanske gäller gruppen datum då hotellet förväntar sig stark individuell efterfrågan.
Kanske ser det förhandlade priset attraktivt ut isolerat, men blir mindre attraktivt när vi tar hänsyn till displacement, möteslokaler, provisioner, inkluderade tjänster och andra kostnader.
Frågan är därför inte bara:
Kan vi vinna den här affären?
Utan:
Är det här den mest värdefulla affären för dessa datum och den kapacitet vi har?
Det betyder inte att Sales KPI:er är fel.
Det betyder att Sales och Revenue Management behöver bedöma affären utifrån samma kommersiella mål.
Revenue Management kan hamna i precis samma fälla.
Anta att efterfrågan är stark. Revenue Manager höjer priserna, stänger lägre priskategorier och inför restriktioner.
Ur ett rumsperspektiv kan det vara helt rätt beslut.
Men vad händer om en gäst som betalar ett något lägre rumspris spenderar betydligt mer i restaurangen, spaet eller andra delar av hotellet?
Eller om ett paket som ser mindre attraktivt ut ur ett rent ADR-perspektiv faktiskt genererar högre total intäkt och bättre täckningsbidrag?
När hotell rör sig mot Total Revenue Management förändras också definitionen av en värdefull gäst.
Det högsta rumspriset innebär inte automatiskt den mest värdefulla gästen.
En kommersiell strategi behöver därför se bortom en enskild intäktskälla och förstå det totala värdet av den affär vi väljer att ta in.
Operations bidrar med ytterligare ett avgörande perspektiv.
Det kommersiella teamet ser efterfrågan, intäkter och möjligheter.
Operations ser bemanning, housekeepingkapacitet, rumsstatus, flödet i restaurangen och vad som faktiskt går att leverera till gästen.
Ibland är en operativ begränsning helt rätt beslut.
Men operativa beslut kan också få betydande kommersiella konsekvenser.
Att stänga inventory, begränsa ankomster eller ta rum ur försäljning kan lösa ett operativt problem och samtidigt ta bort värdefull kapacitet när efterfrågan är som störst.
Det betyder inte att Revenue alltid ska få bestämma över Operations.
Det betyder att båda konsekvenserna behöver vara synliga.
Frågan blir:
Vad vinner vi operativt och vad kostar beslutet kommersiellt?
Först då kan hotellet fatta ett välgrundat beslut.
När sådana situationer uppstår är det lätt att prata om silos.
Men då missar vi en viktig poäng.
Personerna som fattar besluten behöver inte alls fatta dåliga beslut.
Tvärtom kan de fatta mycket bra beslut utifrån de mål de har fått.
Om Marketing mäts på trafik och konvertering kommer Marketing att optimera trafik och konvertering.
Om Sales mäts på bokad omsättning kommer Sales att optimera bokad omsättning.
Om Revenue Management huvudsakligen mäts på RevPAR kommer Revenue Management att optimera RevPAR.
Om Operations mäts på effektivitet och gästnöjdhet kommer Operations att optimera dessa resultat.
Problemet är alltså inte nödvändigtvis att avdelningarna gör fel saker.
Problemet är att alla kan ha rätt var för sig samtidigt som hotellet får fel resultat tillsammans.
Och det är här den kommersiella strategin blir avgörande.
Kommersiell samsyn beskrivs ofta som att Revenue, Sales och Marketing behöver arbeta närmare varandra.
Det är en del av lösningen.
Men att sitta i samma möte skapar inte automatiskt samsyn.
Inte heller att rapportera till samma Commercial Director.
Verklig samsyn börjar när organisationen är överens om vad den faktiskt försöker optimera.
I stället för att bara fråga:
Hur mycket efterfrågan skapade Marketing?
Fråga:
Skapade vi efterfrågan där och när vi behövde den?
I stället för:
Hur mycket affärer konverterade Sales?
Fråga:
Konverterade vi rätt affärer till rätt villkor?
I stället för:
Maximerade Revenue ADR och RevPAR?
Fråga:
Optimerade vi det totala värdet och lönsamheten i den efterfrågan som fanns tillgänglig?
Och i stället för att enbart se Operations genom ett effektivitetsperspektiv:
Stöttade våra operativa beslut den kommersiella möjligheten samtidigt som vi skyddade gästupplevelsen?
Det är andra frågor.
Och de skapar andra samtal.
Det betyder inte att hotell ska sluta använda sina nuvarande KPI:er.
Tvärtom.
Revenue, Sales, Marketing och Operations behöver fortfarande sina egna mått på prestation.
Men dessa KPI:er behöver kopplas till ett gemensamt kommersiellt mål.
Ett enkelt sätt att testa detta är att välja ett viktigt beslut från den senaste månaden.
Det kan vara en stor gruppbokning, en marknadsföringskampanj, en OTA-kampanj, ett prisbeslut eller en inventoryrestriktion.
Låt sedan de olika teamen utvärdera samma beslut.
Revenue Management: Optimerade vi pris, efterfrågan och inventory?
Sales: Säkrade vi rätt affär till rätt villkor?
Marketing: Skapade vi den efterfrågan hotellet faktiskt behövde?
Operations: Kunde vi leverera affären effektivt och skapa den upplevelse vi hade lovat?
Och ställ slutligen frågan som tillhör alla:
Skapade beslutet största möjliga totala värde för hotellet?
Om svaren pekar åt olika håll är det inte nödvändigtvis ett problem.
Tvärtom.
Det är förmodligen där det mest värdefulla kommersiella samtalet börjar.
Många hotell har redan kommersiella möten.
Revenue presenterar pace och forecast.
Sales går igenom pipeline.
Marketing presenterar kampanjer och aktiviteter.
Alla delar sina siffror.
Men att dela information är inte samma sak som att fatta kommersiella beslut tillsammans.
Ett bra kommersiellt möte ska koppla ihop siffrorna.
Om beläggningen ligger efter, vilken efterfrågan behöver vi och vilket segment ska vi rikta oss mot?
Om Sales har en stor affärsmöjlighet, vilket är dess verkliga värde jämfört med den affär den eventuellt tränger undan?
Om efterfrågan redan är stark, ska Marketing fortfarande lägga pengar på just dessa datum?
Om Operations behöver begränsa kapaciteten, vilken blir intäktskonsekvensen och finns det alternativ?
Syftet med det kommersiella mötet ska inte bara vara att förstå hur varje avdelning presterar.
Det ska vara platsen där hotellet bestämmer var nästa möjlighet att skapa värde finns och vad organisationen ska göra åt den.
Ett hotell kan ha Revenue, Sales, Marketing och Operations som alla presterar bra mot sina individuella KPI:er och ändå misslyckas med att maximera värdet av verksamheten.
Det betyder inte att KPI:erna är fel.
Det betyder att de behöver hänga ihop.
En framgångsrik kommersiell strategi för hotell flyttar därför samtalet från:
Hur presterade min avdelning?
till:
Fattade vi det bästa kommersiella beslutet för hotellet?
Målet är inte att optimera Revenue Management.
Det är inte att optimera Sales.
Det är inte att optimera Marketing eller Operations.
Målet är att optimera hotellet som helhet.
På Taktikon arbetar vi med Revenue Management, Sales och Digital Marketing. Det ger oss möjlighet att se bortom den enskilda avdelningen och förstå hur kommersiella beslut påverkar hotellet som helhet.
Vi hjälper hotell att koppla samman strategi, data och det dagliga beslutsfattandet, från att identifiera var värde går förlorat till att skapa tydligare kommersiella prioriteringar mellan olika team.
Om era team presterar bra var för sig men ni är osäkra på om alla optimerar mot samma mål kan det vara dags att lyfta blicken från de individuella KPI:erna.
Kontakta Taktikon så pratar vi om hur ni kan utveckla er kommersiella strategi.
